La falta de desplazamiento no ha causado un éxodo de suscriptores de newsletters. A continuación, explicamos cómo crear correos electrónicos que mantendrán al público informado pero no abrumado.
Cuando Facebook hizo cambios en su algoritmo el año 2017 para disminuir la cantidad de noticias en el feed de los usuarios, The Economist se dio cuenta de que no podía depender de las redes sociales para el tráfico a su sitio.
Entonces se dedicó a los newsletters con un equipo especialmente enfocado en eso, que presentó varios boletines emblemáticos y de temas específicos, tanto para suscriptores de pago como para el público general. Desde entonces, los newsletters han sido fundamentales en la estrategia de suscripción de The Economist.
En esencia, hay un resumen semanal, un resumen vespertino y un resumen matutino de Espresso exclusivo para suscriptores, el boletín informativo más popular que se ofrece.
Pero recientemente, el medio también lanzó el boletín de historias de portada solo para suscriptores que muestra el proceso detrás de la selección de la historia de portada impresa; el boletín de Checks and Balances para la cobertura política de los Estados Unidos; y el boletín Climate Issue, que es una colección de historias climáticas de corte transversal.
Los boletines informativos son una actualización importante para quienes viajan diariamente al trabajo con poco tiempo. Pero a pesar de la falta de transporte durante la cuarentena inicial del coronavirus, estos lectores principales no han desaparecido.
Al hablar hoy en el FIPP World Media Congress 2020, Sunnie Huang, editora de newsletter de The Economist, dijo que el medio continuará invirtiendo en boletines aun considerando la gran posibilidad de que exista una segunda cuarentena. También ofreció algunas lecciones que su equipo ha aprendido durante los últimos tres años.
- Convertir los newsletters en un producto independiente
“Los mejores newsletters deben diseñarse ante todo pensando en los lectores”, dijo.
Es tentador considerar a los boletines como otra forma de atraer tráfico y para difundir contenido del sitio web. Pero ninguno de esos objetivos se relaciona con los lectores. La mejor experiencia de usuario no requiere que los lectores sean redirigidos al sitio web para darle sentido a todo.
“Las personas están abrumadas por nuestro periodismo, mucha gente lo describe como difícil de leer”, explica, haciendo referencia a artículos que se han burlado de la incansable cobertura editorial.
“Los suscriptores nos han dicho que luchan para leer todo, y que incluso se sienten culpables por no leer la edición cada semana, de principio a fin”.
Reveló que la culpa por no leer el número de cada semana es una de las principales razones por la que las personas se desuscriben, por lo que su equipo está enfocado en un aumentar esa carga. Huang aconsejó no pedir demasiado del lector y ceñirse a un número reducido de boletines con distintas ofertas.
- Concentrarse en crear un poderoso viaje de usuario
Las personas necesitan tener una buena razón para leer. Los boletines son tan fuertes como el viaje y la experiencia del usuario. Entonces, el valor de la propuesta es lo que más importa.
Huang dijo que su equipo agonizaba por la página para registrarse para recibir los newsletters, “obsesionado con cada pixel”, para que los lectores supieran a qué se estaban registrando. Es fundamental gestionar las metas y expectativas.
Si, como The Economist, la experiencia de usuario óptima incluye el uso de una aplicación, anime a los lectores a descargarla y usarla.
Si también tienes un producto impreso, asegúrate de que la oferta digital sea distinta y no solo replique la misma experiencia.
- Diseñar equipos de boletines multifuncionales
Internamente, todos sabemos la diferencia entre correos electrónicos de marketing, confirmaciones de transacciones y boletines editoriales. Pero para otros, puede que todos se vean iguales.
“Para los lectores, un email de The Economist, es un mail de The Economist”, dice Huang, agregando eso además de la expansión de su portafolio de boletines, el medio ha duplicado la “experiencia de la bandeja de entrada” en toda la empresa.
Se formó un equipo especial a cargo de los mails, con personas de muchos departamentos distintos (editorial, marketing, productos, datos, experiencia de usuario, legal), para pensar en el enfoque de los correos electrónicos a través de workshops.
“Todos pensamos que el mail debe ser una experiencia acogedora, coherente, sensible al cliente y orientada al negocio”, explica sobre la base común que encontró dentro de los departamentos.
“Cuando todos tienen claro a dónde quieres ir, todo se vuelve más fácil y eso explica por qué un equipo multidisciplinario es la clave del éxito”.
- Nunca dejar de mejorar las herramientas y el producto
Es difícil producir newsletters diarios que conecten muchos temas, idiomas y regiones.
Siempre hay que buscar nuevas soluciones tecnológicas, como nuevas plantillas o plug-ins. Pero no hay que detenerse ahí, capacitar a más personal de diferentes equipos para familiarizarse con las herramientas y acceso a las plataformas de correo electrónico.
“No subestimar el poder de la capacitación interna, el poder de compartir conocimiento y cómo eso mejor los procesos”.
- Comprender los puntos débiles del lector
“Da un paso atrás del producto y vuelve a conectar con tu audiencia y sus necesidades”, dice Huang.
“Una vez que conoces quién es tu audiencia, qué necesidades y puntos débiles tiene, será mucho más fácil encontrar los productos adecuados que se adapten a esas necesidades”,
El punto débil que surgió de la investigación de los usuarios de Huang fue el poco tiempo que tenía disponible su audiencia. No solo eso, sino que iban a ser interrumpidos por otros emails y notificaciones de otras aplicaciones en cualquier punto de la lectura del newsletter.
La clave, concluyó, es crear un producto que valga la pena su tiempo y que su uso no sea demasiado exigente, para no aumentar la fricción.
Nota original (en inglés): https://www.journalism.co.uk/news/five-steps-to-perfecting-your-newsletter-strategy-from-the-economist/s2/a761450/
